2012-01-30
在魯冠球的眼中,國內(nèi)市場與海外市場已經(jīng)沒有任何區(qū)別。
被問及何時(shí)能開上“萬向”牌汽車時(shí),萬向集團(tuán)董事局主席魯冠球婉轉(zhuǎn)地表示沒有時(shí)間表,但他也不忘補(bǔ)充一句,“有目標(biāo),一定要去做”。
在全球汽車零部件市場摸爬滾打40多年,魯冠球已經(jīng)帶領(lǐng)萬向,從當(dāng)年7人、區(qū)區(qū)4000元起家的集體工廠,變身為中國最大、全球領(lǐng)先的汽車零部件生產(chǎn)企業(yè),并且把觸角伸向了汽車產(chǎn)業(yè)外的新能源、農(nóng)業(yè)、金融、房地產(chǎn)等九大產(chǎn)業(yè),年?duì)I收總額已超800億元。
與大部分中國民營企業(yè)不同,萬向的成功,得益于它走了一條從海外帶動國內(nèi)的逆向路線。憑著在海外游泳所練就的好水性,乘著國內(nèi)汽車市場爆發(fā)式增長的好時(shí)機(jī),萬向部分汽車零部件專業(yè)產(chǎn)品在國內(nèi)市場取得了65%以上的優(yōu)勢份額。
盡管取得如此輝煌的成績,魯冠球依然十分謙遜:“萬向離成功還早著呢,我們還有很長的路要走!”毫無疑問,正是這樣一種不斷向前、永不自滿的精神,使萬向從一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)工廠,一步一步走向世界舞臺,如今成為全球知名的跨國集團(tuán)。
海外搏殺練就真本事
美國市場上每三輛汽車中,就有一輛使用了萬向的產(chǎn)品。萬向美國公司,通過近20年來以并購等方式,在海外擁有近30家子公司,被譽(yù)為中國在美國投資最成功的企業(yè)之一。然而,這一輝煌是曾經(jīng)艱辛打拼的結(jié)果。魯冠球說:“萬向最初拓展海外市場,在很大程度上是被逼出來的,當(dāng)時(shí)還沒有清晰的國際化思路,想的就是如何為自己的產(chǎn)品找銷路。”的確,在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)依然占據(jù)主導(dǎo)地位的當(dāng)時(shí),作為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè),萬向很難進(jìn)入國家計(jì)劃,國內(nèi)市場基本沒有容身之地。然而正是因?yàn)檫@樣的市場環(huán)境相逼,最終促使萬向走上了飛速發(fā)展的快車道。
1984年春天,國際汽車零配件巨頭美國舍勒兄弟公司通過廣交會了解到萬向,隨即雙方展開接觸,萬向質(zhì)量上乘的產(chǎn)品讓美國人非常滿意,一份向美國出口3萬套萬向節(jié)總成的合同也被迅速簽訂,而這,也是日后被人們傳為佳話的中國汽車產(chǎn)業(yè)“出口第一單”。市場的檢驗(yàn)使得萬向的產(chǎn)品得到了客戶的信賴,次年舍勒公司與萬向再次簽訂了一份為期五年、每年向美方出口20萬套萬向節(jié)的意向書。
高質(zhì)量的產(chǎn)品加上極具競爭力的價(jià)格,這些優(yōu)勢使萬向在海外市場不斷前進(jìn)與發(fā)展。即使是在1987年因?yàn)榫芙^舍勒公司包銷萬向產(chǎn)品而被封殺的情況下,萬向依然獲得了良好的發(fā)展,先后把產(chǎn)品打入意大利、法國、德國等18個(gè)國家的市場。而在世界各地轉(zhuǎn)了一圈也未能找到如萬向那般價(jià)廉物美產(chǎn)品的舍勒公司,最后還是回頭找到萬向,此后每年雙方的交易額多達(dá)數(shù)百萬美元。1991年5月,笑意盈盈的魯冠球手持萬向節(jié),成為美國《新聞周刊》的封面人物。
1994年,萬向美國公司成立,這是萬向集團(tuán)拓展海外市場過程中的重要里程碑,此舉大大提升了萬向在海外市場的活動能力,推動了萬向加快構(gòu)建國際市場網(wǎng)絡(luò)體系。更重要的是,通過萬向美國公司這個(gè)橋頭堡,萬向得以與美國市場零距離接觸,了解掌握最新的市場情報(bào)與客戶信息,在推動業(yè)務(wù)量快速增長的同時(shí),更使萬向的業(yè)務(wù)層次得到提高。1997年8月,萬向獲得美國通用汽車公司的生產(chǎn)訂單,成為第一家進(jìn)入美國一流主機(jī)配套市場的中國汽車零部件企業(yè)。兩年之后,萬向又進(jìn)入了福特的配套體系。經(jīng)過數(shù)年的努力,萬向產(chǎn)品在美國市場基本上站穩(wěn)了腳跟。
與此同時(shí),萬向美國公司的角色也悄然發(fā)生著變化,其功能開始由海外銷售為主向海外并購轉(zhuǎn)變,毫無疑問,這其中透露著萬向往產(chǎn)業(yè)鏈上游滲透的決心!從收購曾經(jīng)帶領(lǐng)萬向進(jìn)入海外市場的領(lǐng)路人舍勒公司,到此后將美國納斯達(dá)克上市公司UAI收入囊中,萬向開始進(jìn)入其所說的“資本式經(jīng)營,國際化運(yùn)作”的時(shí)代。就像萬向美國公司總經(jīng)理倪頻所說:“萬向美國公司看起來做的是汽配,但其實(shí)做的是資源整合?!?/SPAN>
對于萬向在海外市場打拼近30年的所得,萬向集團(tuán)的許多老員工都頗有感悟。萬向傳動軸有限公司總經(jīng)理顧福祥說道:“我們最大的收獲就是觀念上與國際接軌了,并且培養(yǎng)了一批訓(xùn)練有素的員工。每次和海外企業(yè)接觸,包括他們來中國對我們進(jìn)行考察,對我們而言都是一種觀念上的交流借鑒。準(zhǔn)時(shí)按地交貨、保證質(zhì)量,這些現(xiàn)在看起來很正常的要求,對當(dāng)時(shí)的國內(nèi)企業(yè)而言是很欠缺的。萬向因?yàn)橐诤M馐袌鲎錾?,所以這方面就走在了國內(nèi)同行前面。除了觀念,在與海外市場的接觸中,我們還看到了自己和其他競爭對手在技術(shù)上、管理上的差距,這促使我們奮起直追。如果當(dāng)時(shí)我們不與海外市場接觸,就待在國內(nèi),來一批訂單做一批訂單,那么萬向集團(tuán)也不會有今天?!?/SPAN>
萬向集團(tuán)副總裁、萬向錢潮股份有限公司總經(jīng)理周建群也表達(dá)了類似的觀點(diǎn):“如果我們把萬向集團(tuán)比成一棵樹,那么這就是一棵一直在野外生長的樹,寒冬酷暑,日曬雨淋,各種艱苦的環(huán)境都經(jīng)歷過。加入WTO的時(shí)候,國內(nèi)一些企業(yè)很緊張,但我們一點(diǎn)都不怕,為什么?因?yàn)槲覀円呀?jīng)在海外市場打拼了那么多年,國際競爭的那一套東西萬向已經(jīng)非常熟悉,因此加入WTO之后的變化對于萬向而言根本不是問題?!?/SPAN>
憑海外經(jīng)驗(yàn)馳騁國內(nèi)市場
按照一般人的看法,經(jīng)過海外市場的多年打拼,國內(nèi)市場對于萬向而言應(yīng)該是沒有什么難度的??陀^地說,這樣的講法也有一定的道理,畢竟,不論從技術(shù)能力、產(chǎn)品質(zhì)量、管理水平等方面來說,萬向無疑是市場上的佼佼者,然而中國市場的特殊性使得萬向在這些方面的優(yōu)勢并不能完全釋放出來,相較只看重產(chǎn)品性價(jià)比的海外市場,國內(nèi)競爭中有著更多的非市場因素。
汽車零部件市場主要分為兩部分,即主機(jī)配套市場和售后維修市場,由于后者在國內(nèi)呈現(xiàn)出過于散亂的狀況,因此,想在國內(nèi)市場取得發(fā)展,萬向就必須在主機(jī)配套市場取得突破,進(jìn)入原有那些相對封閉的配套供應(yīng)體系。然而,萬向是一個(gè)獨(dú)立的汽車零配件企業(yè),不屬于任何一個(gè)汽車廠的內(nèi)部企業(yè)。
在這樣的情況下,萬向?qū)⑵洚?dāng)時(shí)已經(jīng)在海外市場付諸實(shí)踐的合作并購方式應(yīng)用于國內(nèi),通過與一些國內(nèi)汽車零部件企業(yè)進(jìn)行合作或并購,進(jìn)入國內(nèi)主機(jī)廠的配套圈。比如,他們1999年與武漢國營9603廠合作成立武漢萬向汽車制動器有限公司。
當(dāng)年的武漢國營9603廠是一個(gè)陷入困境的企業(yè),這是一家成立于上世紀(jì)60年代的國營軍工老廠,早在80年代就開始制造制動器,主要供應(yīng)二汽神龍富康,盡管也有引進(jìn)了一些國外技術(shù),但由于企業(yè)經(jīng)營中的種種問題,長期無法實(shí)現(xiàn)正常供貨,這使神龍公司非常失望,多次想要取消9603廠的供貨資格。
這時(shí)的萬向正準(zhǔn)備大力發(fā)展汽車制動器項(xiàng)目,然而技術(shù)、配套市場、合作方、合資方等,都是擺在萬向面前的諸多難題。在與國內(nèi)外一些企業(yè)的洽談中,由于一些政策性的限制和萬向堅(jiān)持的必須51%的控股條件,這些問題始終未能獲得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展,此時(shí)如果自己單獨(dú)上馬,將面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)。在這樣的情況下,萬向在一次例行的客戶走訪中接觸了武漢神龍公司,神龍公司出于將制動器國產(chǎn)化以降低成本的考慮,提出希望萬向能夠與9603廠進(jìn)行合作,為神龍公司生產(chǎn)制動器。
這對萬向而言是一個(gè)絕好的機(jī)會,通過與9603廠合作,萬向在汽車制動器項(xiàng)目中可以立刻解決之前的難題,利用9603廠之前的基礎(chǔ),就能更快產(chǎn)生效益。更為重要的是,一旦這一項(xiàng)目成功,還可以為萬向集團(tuán)其他產(chǎn)品打入神龍的供應(yīng)系統(tǒng)打下基礎(chǔ)。在此情況下,萬向集團(tuán)當(dāng)機(jī)立斷,迅速與9603廠方面展開談判。1999年7月28日,雙方合資公司在武漢成立。
合資公司的成立并不意味著一切都可以高枕無憂,對于原企業(yè)內(nèi)那些陳舊的思想觀念、管理流程,萬向必須首先進(jìn)行改造。顧福祥向記者介紹道:“萬向收購一些國內(nèi)企業(yè)之后,首先做的就是轉(zhuǎn)變他們的觀念,注入萬向的企業(yè)文化、核心理念,使他們擺脫過去國有體制下做多做少都一樣的作風(fēng)?!毙鲁闪⑽錆h萬向制動器公司引進(jìn)了萬向集團(tuán)更先進(jìn)、更有效率的管理模式,生產(chǎn)迅速走入正軌,1999年8月,第一批制動器配套產(chǎn)品進(jìn)入了神龍公司的生產(chǎn)線,且質(zhì)量全部過關(guān)。
與神龍公司在制動器這一產(chǎn)品上的成功合作果然讓萬向受益匪淺,雙方逐漸開始建立起戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系,這大大擴(kuò)展了萬向集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,為主機(jī)廠提供配套產(chǎn)品的事實(shí)驗(yàn)證了萬向的能力,這也使萬向在國內(nèi)市場的拓展邁出了堅(jiān)實(shí)的一步。
進(jìn)入了國內(nèi)整車企業(yè)的配套供應(yīng)體系后,萬向也沿用他們在國外的做法,根據(jù)整車廠的布局,采取近距離當(dāng)?shù)鼗涮追绞??!鞍凑蒸斨飨闹v法,只要有條件,我們都可以在我們客戶的旁邊建廠。比如上海大眾在寧波要建一個(gè)年產(chǎn)30萬臺乘用車的基地,一汽大眾在成都也有生產(chǎn)基地,我們?nèi)f向都可以跟著走,就在他們旁邊建廠?!比f向精工有限公司總經(jīng)理潘文標(biāo)如是說。
萬向精工的主要產(chǎn)品之一為輪轂軸承,這一產(chǎn)品如今已經(jīng)占領(lǐng)國內(nèi)市場50%以上份額,其成功更是萬向嫁接海外技術(shù)、結(jié)合中國制造優(yōu)勢的結(jié)果。1997年萬向開發(fā)出輪轂軸承,填補(bǔ)了國內(nèi)本土企業(yè)在這個(gè)領(lǐng)域的空白,此前該配件一直由國外企業(yè)一統(tǒng)天下。能先國內(nèi)其他企業(yè)而開發(fā)出這個(gè)產(chǎn)品的重要原因在于,萬向很早就結(jié)識了當(dāng)時(shí)美國最大的汽車零部件供應(yīng)商德爾福并拜它為師。根據(jù)潘文標(biāo)的說法,當(dāng)時(shí)萬向以80美元一小時(shí)的代價(jià)請美國專家到中國做技術(shù)指導(dǎo)。交了數(shù)千萬元的學(xué)費(fèi)以后,萬向的技術(shù)達(dá)標(biāo)了,可以有資格為世界知名汽車零部件企業(yè)貼牌生產(chǎn)供貨,在這個(gè)過程中憑借積累的技術(shù)經(jīng)驗(yàn),在與國際巨頭保持同等利潤率的情況下,以更有優(yōu)勢的價(jià)格攻占拓展中國本土市場。目前除了日系和韓系汽車廠商,南北大眾、通用、福特以克萊斯勒等汽車廠商都選擇了萬向的輪轂軸承產(chǎn)品。
十多年的艱辛打拼讓萬向在國內(nèi)市場中也已占據(jù)大片江山,企業(yè)部分主導(dǎo)產(chǎn)品在國內(nèi)市場占有65%以上,更重要的是,萬向在國內(nèi)市場的客戶多為主流廠商,這讓萬向具備了強(qiáng)大的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
“這些年來,在人員素質(zhì)、企業(yè)管理、技術(shù)質(zhì)量等方面,我們不斷強(qiáng)調(diào)升級提高,為的就是更快地向主流市場發(fā)展。目前這方面已經(jīng)有了不小的突破。”周建群說道,“去年4月份開始國內(nèi)汽車市場開始轉(zhuǎn)冷,受影響比較大的是那些相對低價(jià)格的自主品牌,而萬向的客戶比較多的是那些主流跨國廠商,比如大眾、通用等,因?yàn)樗麄兊氖袌雒嫦蛉颍晕覀兪艿挠绊懸脖容^小,企業(yè)的效益還是保持了穩(wěn)定的增長?!?/SPAN>
面向全球市場調(diào)配資源
“國內(nèi)市場、國外市場,歸根到底就是一個(gè)市場。萬向的目標(biāo)是創(chuàng)全球品牌,我們看到哪里有機(jī)會,就往哪里去?!敝凶诸^的汽車廠商中敢這樣有底氣說話的大概也只有魯冠球了。
正如魯冠球所言,對如今的萬向而言,國內(nèi)市場與海外市場已經(jīng)沒有本質(zhì)的區(qū)別,萬向集團(tuán)在汽車零配件方面的銷售額也證明了這一點(diǎn),以國內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品來統(tǒng)計(jì),約有三分之一出口,三分之二內(nèi)銷,而如果算上萬向在海外工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品,那國內(nèi)與海外市場的銷售額則基本持平。
這樣的模式讓萬向在全球靈活調(diào)配資源,有效規(guī)避區(qū)域性市場的風(fēng)險(xiǎn)。在萬向內(nèi)部,有一套被稱為三三制的市場體系。所謂三三制,指的是萬向國內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品中原則上要求國內(nèi)配套,售后市場、出口銷售各占銷售額三分之一的模式。國內(nèi)配套市場不好的時(shí)候,加大出口銷售和售后維修;出口遭遇阻力的時(shí)候,就著力國內(nèi)配套市場和售后維修。維修這一塊因?yàn)槠嚤S辛恳恢碧幱谠鲩L,需求量基本都是穩(wěn)中有升,因此具有穩(wěn)定的成長性。三三制市場體系的最大功能就是保證當(dāng)某個(gè)市場環(huán)境出現(xiàn)波動時(shí),萬向都能平穩(wěn)度過。
在2008年的金融危機(jī)中,這套體系的作用顯露無疑。2008年9月份的時(shí)候,萬向感覺到國外市場出了問題,這時(shí)他們就開始進(jìn)行調(diào)整,加大對國內(nèi)比較好的企業(yè)的資源投入。到了2009年3月份的時(shí)候,萬向在業(yè)務(wù)的帶動下,企業(yè)產(chǎn)銷開始環(huán)比回升,同年6月開始同比回升。此后一直到2011年5月,萬向在國內(nèi)市場處于供不應(yīng)求的狀態(tài)。尤其是2010年,借助國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)受到政策扶持的利好因素,他們?nèi)〉昧朔浅4蟮陌l(fā)展,利潤上升了60%多。國內(nèi)市場快速發(fā)展的態(tài)勢到了2011年的4、5月間開始改變,以自主品牌為主的汽車行業(yè)國內(nèi)市場開始轉(zhuǎn)冷,萬向又將重點(diǎn)調(diào)整到過去供不應(yīng)求時(shí)造成延誤和積壓的大量國外出口訂單上,將國內(nèi)市場轉(zhuǎn)冷所帶來的負(fù)面影響降到了最低。對此,周建群舉了一個(gè)例子:“我們有的下屬企業(yè),比如系統(tǒng)公司在河南的一個(gè)工廠,之前主要是國內(nèi)自主品牌汽車廠做配套的,今年四月份以后這一市場出現(xiàn)比較明顯的下滑,我們這個(gè)工廠也跟著受到嚴(yán)重的沖擊,從五月份開始出現(xiàn)虧損。我們馬上進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整,將其他工廠來不及做的一些海外訂單和一些以前外協(xié)外購的業(yè)務(wù)調(diào)整過去,這個(gè)工廠很快又恢復(fù)了正常的生產(chǎn)經(jīng)營。”
“現(xiàn)在已經(jīng)沒有國內(nèi)國際的區(qū)別啦,就是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn),客戶是不是認(rèn)可你。就這么簡單。我們的產(chǎn)品一定要比競爭對手做得好,客戶才會來買我們的產(chǎn)品,這個(gè)在國內(nèi)國際都是一樣的?!濒敼谇蛟诓稍L中語重心長地說。這也是一個(gè)真正實(shí)現(xiàn)全球化的企業(yè)的切身體會。