[商務(wù)周刊]萬向年輪三十年(上)
2008-03-18
被稱為中國企業(yè)常青樹的魯冠球見證了30年里所有改革開放的關(guān)鍵節(jié)點，更重要的是，30年風(fēng)雨之后，魯冠球獲得了博得下一個30年的深厚實力。
2月20日，杭州蕭山區(qū)寧圍鎮(zhèn)的天有點陰，萬向集團(tuán)6層白色辦公樓所在的萬向路緊臨一條小河，另一邊就是萬向集團(tuán)一眼望不到頭的廠房圍墻。白墻頂著深蔚藍(lán)色的飛檐，整條路上車輛行人稀少，非常安靜。
30年來，萬向集團(tuán)的絕對領(lǐng)袖魯冠球很少踏出蕭山，但穩(wěn)坐家中的他指揮著萬向穩(wěn)扎穩(wěn)打，憑借汽車“萬向節(jié)”的簡單加法，在無數(shù)倒下的民營企業(yè)中持續(xù)壯大。進(jìn)入新世紀(jì)后，萬向也進(jìn)入了金融、農(nóng)業(yè)、資源、投資等領(lǐng)域，一個更為龐大的企業(yè)帝國越來越清晰地呈現(xiàn)在世人面前。
1978年，莫曉平進(jìn)入杭州萬向節(jié)廠，成為一名普通工人，此時的萬向已經(jīng)創(chuàng)業(yè)10年。30年后，已經(jīng)是萬向集團(tuán)職業(yè)經(jīng)理的莫曉平感慨說：“這30年，萬向幾乎每一個細(xì)小的節(jié)點和重要的轉(zhuǎn)折都與改革開放的節(jié)奏息息相關(guān)?！?BR> 1969年，魯冠球和6個農(nóng)民湊了4000元錢辦起了寧圍公社農(nóng)機廠。魯冠球辦廠，卻沒有地方買原材料，他蹬著一輛破自行車每天過江到杭州城，走街串巷收廢舊鋼材。那是一個鐵桶般的計劃經(jīng)濟年代，生產(chǎn)什么，購買什么，銷售什么，都要國家下達(dá)指標(biāo)，指標(biāo)之外的物品流通便屬“非法”。精明的魯冠球東鉆西闖，好不容易找到了一條活下來的縫隙，那就是為周邊公社的農(nóng)具提供配套生產(chǎn)，比如飼料機上的榔頭、打板，拖拉機上的尾輪叉，柴油機上的油嘴，要什么做什么。
到1978年，雪球慢慢滾大，農(nóng)機廠竟已有300號人，年產(chǎn)值300余萬元，廠門口更掛上了“寧圍農(nóng)機廠”、“寧圍軸承廠”、“寧圍鏈條廠”、“寧圍失蠟鑄鋼廠”等多塊牌子， 到這一年的秋天，他將“寧圍萬向節(jié)廠”改名為“蕭山萬向節(jié)廠”。
1978年的十一屆三中全會確定了“以經(jīng)濟建設(shè)為中心”。壯闊的改革開放就此拉開。
但這場改革很快就讓魯冠球意識到了它的一波三折。1981年1月，國務(wù)院兩次發(fā)出緊急文件“打擊投機倒把”。一時間，“打擊投機倒把”成為當(dāng)年度最重要的經(jīng)濟運動。這項運動中對魯冠球最重要的一條就是:社隊企業(yè)主要為農(nóng)業(yè)生產(chǎn)服務(wù)，不與先進(jìn)的大工業(yè)企業(yè)爭原料和動力。
魯冠球回憶說，當(dāng)時鋼材、煤提價，成本持續(xù)上漲，原先簽訂的一些訂貨合同都被中止了，理由只有一個，“根據(jù)上級的規(guī)定，我們不能再進(jìn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的產(chǎn)品”。
在嚴(yán)打夾縫中艱難生存下來的魯冠球，在1983年以民營企業(yè)的身份完成浙江省第一個“承包”之后的第二年，十二屆三中全會上，正式明確了“商品經(jīng)濟”的合法地位。
1988年，深受政企不分之苦的魯冠球向當(dāng)?shù)卣岢鲆盎ㄥX買不管”，把政府作為一個投資者來明確政企權(quán)利。
“買一張桌子都要向政府匯報，樣樣要審批，這樣怎么能做企業(yè)？”魯冠球回憶。這件事引起了當(dāng)?shù)卣暮艽鬆幾h，從鎮(zhèn)到區(qū)再到杭州市，一直到了省長辦公會議上，才有了結(jié)論：魯冠球?qū)⑵髽I(yè)凈資產(chǎn)的一半1500萬元劃給寧圍鎮(zhèn)政府。后來，當(dāng)?shù)卣囊患铱蛙噺S瀕臨倒閉，寧圍鎮(zhèn)政府以股權(quán)換得萬向的援手，最終政府的股份變?yōu)?/3。
就在“政企”分開的第二年，上海證券交易所正式設(shè)立。已經(jīng)試驗股份制的魯冠球馬上就意識到這是一個難得的好機會。他們輾轉(zhuǎn)找到了當(dāng)時證券市場的負(fù)責(zé)部門中國人民銀行?，F(xiàn)任國家開發(fā)銀行行長的陳元當(dāng)時在央行負(fù)責(zé)企業(yè)上市工作。熱情的魯冠球讓他犯了難，股市設(shè)立之初的目的是為國有企業(yè)打通一個融資的通道，民營企業(yè)怎么能上市呢？
“我們是集體所有企業(yè)，不是民營企業(yè)。”創(chuàng)業(yè)時的紅帽子給了魯冠球回旋余地，幾經(jīng)努力之后，萬向被列為當(dāng)時唯一一家來自鄉(xiāng)鎮(zhèn)的上市試點企業(yè)。
但一場突如其來的政治風(fēng)波推遲了魯冠球的資本之路。魯冠球派人提前去銀行把給工人發(fā)工資的錢取了出來?！熬团洛X發(fā)不出來，影響工人生產(chǎn)。不管以后怎么樣，人還是要吃飯，要搞經(jīng)濟，我的生產(chǎn)就不能停?！濒敼谇蛘f。
好在改革的方向并沒有就此扭轉(zhuǎn)。此時的萬向走過了它的第一個重要階段。在產(chǎn)權(quán)這一條主線之外，萬向也在業(yè)務(wù)上從創(chuàng)業(yè)第一個10年中無所不包的“打鐵鋪”轉(zhuǎn)向“生產(chǎn)專業(yè)化、管理現(xiàn)代化”。
1992年，鄧小平的南巡將改革再次推向高潮。翌年，魯冠球終于圓了上市夢，萬向成為第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。同一年，萬向?qū)⒖倧S制改為集團(tuán)制，經(jīng)營權(quán)力下放，使得企業(yè)上下“人人頭上一方天，個個爭當(dāng)一把手”。當(dāng)年，《現(xiàn)代企業(yè)制度》發(fā)布，魯冠球?qū)φ湛戳丝?，發(fā)現(xiàn)自己的集團(tuán)制正是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心制度。
跨向資本市場的同時，魯冠球也開始將眼光瞄向海外。1994年，經(jīng)國家外經(jīng)貿(mào)部批準(zhǔn)，萬向在美國設(shè)立公司。魯冠球創(chuàng)辦萬向美國公司時訂了三大目標(biāo): 第一，在美國樹立萬向形象，把產(chǎn)品打入通用、福特、克萊斯勒等主流市場；第二，搜集信息，及時反饋給集團(tuán)，以拓展新的領(lǐng)域；第三，優(yōu)化組合國際資源，尤其是要讓國際資本為我所用?，F(xiàn)在來看，魯冠球當(dāng)年的三大目標(biāo)都得以實現(xiàn)。
同一年，十四屆三中全會通過了《關(guān)于建立社會主義市場經(jīng)濟體制的若干意見》。也是在這一年，魯冠球23歲的兒子魯偉鼎正式出任萬向集團(tuán)總裁，負(fù)責(zé)萬向集團(tuán)的日常經(jīng)營。
1990年至1999年是萬向的第三個發(fā)展階段，魯冠球通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度，使萬向步入“企業(yè)集團(tuán)化、經(jīng)營國際化”。萬向也從原先國內(nèi)同行業(yè)排名50多位發(fā)展成為業(yè)內(nèi)一枝獨秀，占據(jù)國內(nèi)市場一半以上份額，并在美國等8個國家擁有自己的公司，成為通用、福特等國際一流整車廠的配套合作企業(yè)。 （未完）
